Planowanie strategiczne, dwa podejścia: tradycyjne, czy scenariuszowe?

Planowanie strategiczne to przekształcanie ambicji w działania taktyczne. Najkrócej mówiąc to znajdowanie drogi z punktu A do B. Do początku 2020 ten proces zakładał (jak się okazało błędnie), że przyszłość będzie podobna do niedalekiej przeszłości, że jutro będzie podobne do dziś.

Tradycyjny proces planowania strategicznego składał się z kilku powtarzalnych etapów:

  1. Zgromadzenie danych o firmie, jej otoczeniu, środowisku. Dane obejmowały finanse, konkurencję, technologię, kulturę itp.,
  2. Synteza danych z dwóch perspektyw: wewnętrznej (organizacji) i zewnętrznej wskazująca silne i słabe strony, szanse i zagrożenia,
  3. Urealnienie ambicji – co jest możliwe do osiągnięcia,
  4. Wybór drogi do osiągnięcia celu,
  5. Lista działań taktycznych będących odcinkowymi składowymi drogi,
  6. Umieszczenie odcinków na osi czasu i wyznaczenie kamieni milowych,
  7. Uwzględnienie przewidywalnych ryzyk i opracowanie odcinkowych planów awaryjnych,
  8. Wielokrotne komunikowanie ambicji, dróg i taktycznych odcinków.

Modny, sprawdzony i wielokrotnie stosowany model świetnie działał aż do chwili, kiedy nastąpiło nieprzewidywalne. Pojawił się SARS-CoV-2, a kraje zamroziły swoją aktywność (lockdown). Nikt nie wiedział co się stanie, jak długo to potrwa i co będzie następstwem pandemii. Zarówno firmy, otoczenie biznesowe, społeczne, środowiskowe stanęło przed nieznanym. Ambicje należało natychmiast zrewidować, choć na początku pandemii nikt nie miał pojęcia jak. Przyszłość okazała się nieprzewidywalna (cóż za zaskoczenie!).

BrandDoctor | Planowanie strategiczne, dwa podejścia: tradycyjne, czy scenariuszowe? 1

Po kilku miesiącach biznesowego letargu świat wrócił do nowej normalności. Nowej oznacza również nieznanej.

Biznes bez planów (spontaniczny) udaje się tylko nielicznym i to sporadycznie. Większość potrzebuje celu, jasno wyznaczonych dróg i zdefiniowanych odcinków. Istniejące strategie stały się bezużyteczne, nie przewidziały wirusa, pandemii, zatrzymania gospodarek, zamknięcia granic, przerwania łańcucha dostaw.

Wróćmy jednak do narzędzi. Do nowych/starych narzędzi.

Dziś jedynym wyjściem wydaje się być budowanie strategii w oparciu o scenariusze – planowanie scenariuszowe. Tu etapy procesu są nieco inne:

  1. Określenie wyobrażalnego horyzontu czasowego (np. 2-5 lat) oraz wyostrzenie potencjalnego zagrożenia (np. zdrowie publiczne),
  2. Zidentyfikowanie interesariuszy, na których nasze działanie będzie miało wpływ i którzy mogą mieć wpływ na naszą aktywność (np udziałowcy, pracownicy, władze lokalne, lekarze itp.) oraz wpisanie ich jako istotnych punktów w planie,
  3. Samodzielna identyfikacja zjawisk i trendów i skonfrontowanie ich z ww interesariuszami (po to aby ich lista była możliwie kompletna),
  4. Wyłonienie istotnych zagrożeń lub nieprzewidywalnych zjawisk (np powrót pandemii, moment dostępności szczepionki, społeczne poczucie bezpieczeństwa), które określą rozważaną przyszłość (dziś, dzięki pandemii, łatwiej jest myśleć o i uwzględniać zagrożenia, których nie znamy),
  5. Opracowanie zestawu działań w oparciu o wszystkie największe rozterki i wątpliwości (ważne aby zacząć od najgorszego),
  6. Weryfikacja tych działań z interesariuszami i wybór prawdopodobnych scenariuszy (najlepiej około 10) po to aby zweryfikować ich logikę, szanse wystąpienia, ale również odnaleźć wszystkie niuanse i zderzyć je z każdym możliwym kontekstem (pandemia może stanowić zupełnie inne wyzwanie dla dyrektora szpitala i dla hodowcy krów),
  7. Szczegółowe rozpisanie 3-5 scenariuszy wybranych jako najbardziej realne (ważne aby ich opis zawierał również historię umożliwiającą wyobrażenie sobie go jako zupełnie rzeczywistego),
  8. Kwantyfikowanie działań – jeśli mamy przekonanie, że dalsze uszczegółowienia nie wniosą wiele nowego,
  9. Definiowanie postaw i taktyk,
    1. Postawa to strategiczne podejście do przyszłości: np. zamiar kształtowania postaw konsumenckich lub adaptacja do najbardziej niekorzystnych warunków,
    2. Taktyki, którą możemy przyjąć: duże prawdopodobieństwo, że coś się wydarzy lub minimalizacja kosztów realizacji, dostosowywanie się do mniej korzystnych kontaktów, rozdrobnienie lub koncentracja odbiorców; taktyka wyboru najbardziej opłacalnych działań (np. wykorzystanie odpadów),
  10. Definiowanie planów odcinkowych, metod i momentów weryfikacji scenariuszy.

Z porównania tych dwóch metod widać, że pierwsza sprawdza się w przewidywalnych czasach (są takie w ogóle?) i na krótszą metę. Za to planowanie scenariuszowe uwalnia kreatywność (ale również czarnowidztwo) i pozwala zastanowić się nad niepewnością jutra od przewidując działania zapobiegawcze, czy obronne.

Każde z tych narzędzi ma swoje wady i zalety w zależności od rodzaju biznesu, czy sytuacji gospodarczej, politycznej, społecznej.

W klasycznym modelu planowania strategicznego trudno znaleźć miejsce dla zagrożeń zdrowotnych, czy (znacznie bardziej prawdopodobnych) wojen patentowych. Planowanie scenariuszowe zakłada nielinearność zdarzeń, co jest bliższe realnemu życiu, ale za to utrudnia kwantyfikację działań.

Otwarcie krajów, możliwość wyjścia z domu, nowa/stara rzeczywistość została euforycznie powitana. Wiele firm zapomniało o wciąż istniejącym zagrożeniu, podjęło jedynie większy wysiłek by odbudować straty. Wciąż jest czas aby:

  1. Przyjrzeć się segmentacji: czy wiosna 2020 coś zmieniła w zachowania zakupowych klientów, jak te zmiany przekładają się na podejmowanie decyzji biznesowych czy pracowniczych?
  2. Wyciągnąć wnioski z lekcji: czy Twoja dotychczasowa strategia „wytrzymuje” wirusową próbę, eliminacja wszelkich luk, zmiana priorytetów,
  3. Skorygować strategię: już dziś rozpocznij proces planowania scenariuszowego, już dziś widoczne zmiany przełożą się (jeśli jeszcze tego nie doświadczyłeś) na Twój biznes, wykorzystaj różnorodność Twojego zespołu lub poszukaj zewnętrznych sił, które mogą Ci pomóc.

choosing is losing BrandDoctor

Zdecydowany?

To kilka hintów służących ułatwieniu procesu planowania strategicznego:

  1. Uprzedzenie managerów czy zarządu są trudne do zauważenia, wychwycenia, czy ujawnienia. Różnorodność spojrzeń i perspektyw jest kluczowa dla powodzenia procesu strategicznego. Zespół pracujący nad strategią nie może być oderwany od biznesowych realiów. Czasami tylko zewnętrzna facylitacja rozwiązuje ten problem, pomaga spojrzeć świeżym okiem, pokonać uprzedzenia i je przełamać.
  2. Podczas pracy nad strategią zespoły błędnie koncentrują swoją uwagę na wypełnianiu kolejnych etapów procesu strategicznego procesu zamiast skoncentrować się nad strategicznym meritum. Tu znów osoba z zewnątrz ma większe szanse poprowadzenia procesu właściwą drogą.
  3. Strategia to nie plan, to znacznie więcej. Strategia to zbiór kompromisów, poświęceń i pomysłów. Proces nie polega na przestawianiu slajdów czy tworzeniu roadmap marki czy produktu. Paradoksalnie w dobrej strategii jest więcej „nie” niż „tak”. „Nie” znacznie czytelniej ustawia priorytety. Czy pracownicy mają odwagę mówić „nie”? To o wiele prostsze dla konsultanta.
  4. Dobra strategia, szczególnie w takich, jak dziś czasach oznacza zmianę. A wybór innej drogi, zmiana jest trudna i wywołuje poczucie straty (Choosing is losing). Nowa strategia będzie oddziaływać na wszystkie działy w firmie, czegoś ich pozbawi, ale da coś w zamian.

Zapraszam, jeśli potrzebujesz pomocy w tworzeniu lub skorygowaniu swojej strategii.

Wszystkożerna hybryda technicznego wykształcenia z kreatywnym, komunikacyjnym i biznesowym doświadczeniem. Specjalista strategicznego zarządzania marką. Sprawca zmaterializowanej szkłem użytkowym marki overpremium KROSNO D'SIGN. Twórca i Partner marketingowej kancelarii audytorskiej BrandAuditors, autor tego właśnie bloga, współtwórca Klubu Strategów Marketingu oraz współautor książki „Po prostu strategia. Instrukcja budowy i obsługi silnej marki”. Współpracuje z firmami z wielu sektorów: internet i media, FMCG, bankowość, ubezpieczenia, IT, telekomunikacja, opieka zdrowotna. Jedyny strateg w Polsce, który służbowo siedział na Pudelku. Prawdopodobnie jedyny strateg, który swoją zmaterializowaną strategię może oglądać w muzeum.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *